Pour comprendre le rôle fondamental dans une entreprise d’un credit manager, une manifestation a été organisée le 19 février au Palais de la Bourse à Marseille. Un partenariat entre la Cefim, l’AFDCC, l’AFTE, l’APDC et l’UPE 13.
Les chiffres sont parlants : 80 à 90% des ventes génèrent des retards de paiement. Le financement de l’exploitation et la rentabilité des affaires figurent parmi les enjeux majeurs de l’entreprise. C’est alors qu’entre en scène le credit manager. Il s’agit d’un spécialiste de la gestion du poste clients qui aide l’entreprise à transformer la vente en cash et marge. Il rassemble toutes les fonctions autour de la performance des ventes et de la protection des intérêts de l’entreprise. Pour bien comprendre ces missions, Sylvain Gros-Désirs, dirigeant d’entreprise, ancien président de l’Association française des credit managers et conseils (AFDCC), a souhaité donner la parole à deux personnes en poste. Il s’agit de deux femmes : Katia Dumont (Naturex) et Céline Muidebled (La Compagnie Fruitière).
Où s’arrête la vente ?
Pour Katia Dumont, « la première chose à faire lorsque l’on veut évaluer la culture cash d’une société, est de demander aux commerciaux : où s’arrête la vente ? ». La mauvaise réponse étant : quand j’ai facturé. « L’objectif est d’inscrire dans l’ADN des commerciaux que la vente s’arrête lorsque le cash est sur le compte bancaire. Il ne faut donc pas que 5 personnes collectent mais le plus grand nombre », insiste Katia Dumont. Au sein de Naturex, elle a réalisé un diagnostic pour savoir où en était concrètement l’entreprise sur le sujet. « C’est l’étape la plus longue et la plus importante. » Les chiffres (encours, impayés, délais, modes de paiement…) ont été scrutés, comparés au marché. Mais aussi les procédures (conditions générales de vente, politique de relance) et les outils (ERP, systèmes comptables). Enfin les intervenants dans les chaînes de décision ont été interrogés. « Ensuite nous avons établi un plan d’action et nous avons fixé les règles », résume Katia Dumont. Concrètement, des règles communes pour le groupe ont été établies et « cartographiées ». Cela concerne notamment les délais de paiement, les analyses risques, les relances clients. « Nous avons aussi déterminé les responsabilités et les délégations de pouvoir. »
Accompagner le client
Céline Muidebled a également fait part de son expérience dans son groupe. Avec une particularité : « nous sommes producteurs de fruits. Ces derniers ont une durée de vie limitée, il faut donc être réactifs. » Concrètement, « la quantité produite n’est pas égale d’une année sur l’autre. Et parfois la qualité n’est pas celle prévue. Il faut donc s’adapter, et être capable d’apporter une solution rapidement. » Parmi les actions réalisées : pouvoir accompagner le client dans des nouveaux business mais aussi lorsqu’il vit des périodes difficiles. « Il est important de se déplacer, d’échanger directement avec le client pour construire une relation complète », insiste Céline Muidebled.
Mesurer les performances
Pour atteindre l’adhésion de toutes les équipes, la pédagogie est essentielle. « Le credit manager est également un coach. Nous n’avons donc pas hésité à bâtir certaines formations pour épauler nos commerciaux », précise Katia Dumont. Illustration ? « Nous avons rédigé les 10 règles d’or pour vendre et négocier un délai de paiement. » L’idée étant que le délai de paiement soit négocié en amont de la négociation commerciale. Mettre en place des processus de qualité tout au long de la relation clients permet d’éviter certains débordements. Et de mesurer assez rapidement les performances. C’est ainsi que la Compagnie Fruitière annonce avoir divisé par deux le budget assurance crédit. Mais aussi est parvenue à réduire les créances échues de manière durable en Espagne de 3 M€. Ou améliorer le délai de règlement moyen de 8 à 10 jours.
Source : Caroline Dupuy – Les Nouvelles Publications