Comment amener le Credit management à maturité
Voici 5 temps forts qui correspondent souvent aux étapes chronologiques que les entreprises vivent avant de devenir adultes dans le domaine de la maîtrise des risques et dans l’optimisation des encaissements clients, ou comment amener le Credit management à maturité !
Le temps du contentieux : le service contentieux
Historiquement ce sont les débuts de l’approche CREDIT MANAGAMENT en France (1970)
C’est souvent la première réponse que l’entreprise apporte face aux impayés qu’elle subit. Elle prend ainsi conscience de la nécessité de gérer ses comptes clients.
La solution qu’elle met en place est la « contrainte judiciaire » de ses débiteurs.
Celle-ci fait appel aux techniques de recouvrement contentieuses (procédures judiciaires) et souvent l’entreprise externalise cette mission auprès de professionnels du droit et du recouvrement.
Le temps du recouvrement amiable : le service recouvrement
Dans ce domaine, une main de fer doit être dans un gant de velours
La relation commerciale est privilégiée et le recouvrement s’obtient par l’écoute, la négociation et la persuasion.
Les techniques de relances amiables sont des techniques de vente par téléphone (vendre son échéance avant celle des autres !)
Le temps de l’information : le service crédit
S’informer est nécessaire pour identifier les clients et les prospects à risques, ou pour détecter les risques chez les clients habituels et ainsi éviter les contentieux.
Les techniques de l’analyse financière sont utilisées tout comme les techniques de Scoring.
Le scoring est également utile aux commerciaux pour dynamiser les ventes et permettre au service marketing d’identifier des cibles de prospection. Il est aussi un bon moyen de vérifier la solvabilité des fournisseurs auprès desquels l’entreprise se fournit….
L’information juridique et commerciale (dont l’information légale) complète l’analyse financière et offre la possibilité de mise sous surveillance des portefeuilles clients et fournisseurs.
Les informations obtenues auprès des commerciaux ou auprès du service comptable servent à définir un profil client (profil commercial, profil payeur)
L’action d’information se situe si possible en amont de la commande et doit se poursuivre pendant tout le temps que dure la relation commerciale
Le temps du processus transversal : le service crédit au service de la satisfaction client
L’Identification et la gestion du processus sont nécessaires pour engager une démarche d’optimisation permanente (optimisations BFR, gestion du CASH, Qualité…)
Les outils utilisés sont en permanente évolution: informatisation, dématérialisation, externalisation, automatisation…
Les organisations doivent aussi s’adapter selon les modes de gestion: le centre de service partagé (CSP), le Service clients, les centres de profit….
– Des métiers différents cohabitent dans ce processus : Analyse et gestion des risques dont l’analyse financière, la couverture des risques, la gestion juridique des contrats, le pilotage des partenaires…
– Administration des ventes et logistique s’y ajoutent, tout comme….
– Facturation et gestion des fichiers (prix, articles, clients…)
– Relance, résolution des litiges
– Recouvrement contentieux
– La satisfaction client et la qualité
– …..
La nécessité de communiquer au sein de ces organisations transversales est impérative et doit se faire dans un langage compréhensible par tous.
Le temps de l’optimisation
Après l’industrialisation des processus, le temps de la communication et du fonctionnement collaboratif s’impose avec le souci de la recherche de l’optimisation permanente
Le temps de la formation permet de s’adapter aux évolutions et d’intégrer les nouvelles technologies. Il faut former pour partager et apprendre aux autres à prendre les décisions les plus simples.
Le temps du pilotage est nécessaire pour la surveillance, le contrôle, la consolidation des performances, l’actualisation et le partage des informations.
Le temps du marketing de la fonction permet une plus grande valorisation de celle-ci. Des présentations plus pédagogiques favorisent la compréhension des résultats obtenus.
La centralisation des tâches les plus techniques et les plus complexes et la recherche d’une plus grande spécialisation sectorielle permettent de faire appel aux meilleures expertises.
Le transfert de la prise de décision auprès du plus grand nombre est possible dès que la modélisation est réalisable et que la consolidation des risques est possible.
Quelle est la nouvelle place du Credit Manager ? Doit-il être…
Un expert en charge d’intervenir sur tout ou partie du processus ?
Un opérationnel de tout ou partie ?
Le patron de ce processus global s’il s’étoffe de nouvelles compétences comme celles propres à l’administration des ventes et à la logistique, ou à la satisfaction client et à la qualité, ou encore au management : le Credit Manager devient alors le patron d’un service « support » à part entière, un service tourné vers le client.
En conclusion, Le Credit Management peut grandir en intégrant les évolutions structurelles et techniques des entreprises. Il doit s’adapter aux particularités des différents secteurs d’activité car les processus de la commande à l’encaissement ne sont pas les mêmes dans tous les secteurs, tout comme les spécificités juridiques sectorielles qui doivent être prises en compte. Il doit aussi s’adapter aux particularités du commerce international. Les normes comptables et financières en évolution permanente encadrent ses pratiques.
La rédaction