Comment reconstituer les marges des entreprises?

Réduction des coûts et optimisation du BFR, est-ce une synergie gagnante pour plus de productivité? Echos des rencontres du financement de l’économie, organisées par Option Finance le 11/03/2014, Commission : optimisation des coûts et du BFR.

Des choix stratégiques et des actions au jour le jour

Les marges des entreprises se réduisent du fait de la concurrence et parce que, en période de fin de crise, l’offre en provenance des marchés est encore trop importante par rapport à la demande. Pour conserver leur profitabilité les entreprises s’organisent pour faire la chasse aux coûts.

Dans le même temps, le coût de l’argent n’a jamais été aussi bas. Pourquoi faudrait-il alors chercher à optimiser le BFR puisqu’utiliser les capitaux empruntés est si bon marché ? Les responsables d’entreprises ont compris depuis longtemps que cette démarche d’optimisation était « hygiénique » pour leurs entreprises, tant les mauvaises habitudes reviennent rapidement et tant il faut rester à l’affût dans ce domaine, pour profiter du retournement des marchés et être en position offensive pour capter les opportunités.

Dans la recherche de la performance, l’entreprise doit dimensionner son action : soit le résultat attendu doit être rapide et elle arbitre entre ses emplois et ses ressources ; soit l’objectif est à plus long terme et la réduction des coûts doit être choisie entre les coûts stratégiques ou les coûts non stratégiques. Le plan d’action sera alors proactif (avec remise en cause des objectifs à atteindre) ou adaptatif (avec respect des objectifs et réductions progressives)

Au niveau de la méthodologie, l’entreprise doit :
– Identifier les postes à optimiser
– Coordonner les actions afin de ne pas pénaliser le développement (croissance par exemple) et chercher à profiter des aides qui existent et qui sont disponibles pour ces missions
– Ne pas opposer les logiques (par exemple croissance et économies sur les coûts, ou encore croissance et optimisation du BFR) et privilégier les choix gagnants/ gagnants.

Nouvelle donne et prise de conscience

Le monde a changé en 2008 :
– Tout le monde a pris conscience du rôle du crédit interentreprises dans le financement de l’entreprise
– Tout le monde connait le risque qui est attaché à ce crédit qui dispose de peu de contreparties (1600 milliards d’euros de crédit interentreprises dont seulement 400 milliards sont assurés – quand le banquier prête 1, l’entreprise prête 6, voire 10 quand les temps sont durs !)
– Les banquiers sont sous surveillance dans ce domaine grâce à la médiation du crédit
– Les entreprises ont une logique de fonds propres et celle des capitaux employés. Mais elles ne doivent pas oublier leur cœur de métier en maîtrisant les risques, en conservant une grande agilité organisationnelle et dans la prise de décision, sans oublier de préparer l’avenir.

Les bonnes pratiques qu’il convient de retenir tournent autour de l’ANTICIPATION. L’entreprise doit organiser sa gestion prévisionnelle et budgétaire, aussi finement que possible.
– Qu’elle sera ma structure de coûts pour demain ?
– Qu’elle sera ma stratégie de développement ?
– Qu’elles seront mes choix en matière de financement ?
– Quels seront mes besoins en approvisionnements futurs, au fur et à mesure des montées en charge ?
– Quelles seront mes prévisions de trésorerie en lien avec ces besoins ? (décaissements, encaissements) ?
– Quels outils de pilotage faut-il mettre en place pour suivre le réalisé de chaque poste par rapport à l’objectif ?

Dans la recherche de gains de productivité, l’entreprise de demain doit anticiper. Elle doit aussi développer une nouvelle approche de son management. C’est le cas lors de la mise en place d’une véritable culture CASH.

Piloter le changement et oser l’innovation

Pour parvenir à faire grandir l’entreprise 5 étapes sont essentielles :
– L’expression claire et affirmée de la volonté du management de mettre en place une nouvelle approche culturelle et de nouvelles pratiques 
– L’installation d’une communication globale au sein de l’entreprise
– La pratique de revues régulières des processus et de l’analyse des performances pour leur optimisation et différencier les approches possibles
– La sensibilisation et la formation de tous les acteurs
– L’implication de tous les acteurs dans la création de valeur au sein de chaque processus 

La productivité se trouve par exemple au sein de la gestion du poste clients. L’analyse des retards de paiement montre que 2/3 des causes de retard sont internes à l’entreprise. Pour corriger ces dysfonctionnements l’entreprise, là encore, doit anticiper :
– En connaissant mieux ses clients, pour « écarter » autant que faire se peut, les clients dangereux
– En adaptant sa gestion au profil risque et au profil payeur de ses clients
– En maîtrisant et en faisant évoluer son processus de la commande à l’encaissement
– En centralisant certains postes de gestion pour gagner en efficacité, pour les professionnaliser,  pour les automatiser…
– En spécialisant certains acteurs aux particularités du commerce international

Le poste clients est un actif important de l’entreprise (30 à 40% de la valeur de l’actif). Cet actif peut facilement être mobilisé dans des opérations de financement (titrisation, affacturage, Dailly…). Encore faut-il qu’il présente des caractéristiques conformes aux attentes des financeurs !
– Dans sa forme (qualité de la base client, qualité des contrats de vente, qualité de la gestion par l’entreprise…)
– Dans son fond (qualité des risques…)

Un poste clients de qualité dans une entreprise bien géré et c’est l’assurance d’obtenir les meilleures conditions de financement !

Pour l’exportation les entreprises doivent définir une stratégie. Dans ce domaine, il faut accepter de payer pour maîtriser le risque à l’international (risque client, risque pays). L’éloignement (géographique, culturel, la barrière de la langue…) est un obstacle et l’entreprise a tout intérêt à s’entourer des bonnes compétences pour le surmonter, d’autant plus que la croissance est davantage du côté des marchés internationaux que du marché domestique. Les PME Françaises d’ailleurs semblent encore très frileuses dans ce domaine ! La recherche de réduction des coûts sur ces marchés et l’optimisation du BFR sont souvent obtenus lorsque l’entreprise peut réussir son implantation locale.

Pour leur communication, les entreprises doivent choisir si le mode de financement mis en place peut être ou non déconsolidant (par exemple l’affacturage sans recours). La présentation du bilan peut s’en trouver améliorée. Toutefois, les analystes des agences de notation sont en général très attentifs aux opérations de « Windows dressing ».

On remarque que l’optimisation du BFR est un sujet d’intérêt qui revient en force dans les grandes entreprises : pourtant ces dernières années leur BFR s’est amélioré, alors que du côté PME il s’est détérioré. Comme quoi, même si les performances peuvent sembler satisfaisantes, il ne faut pas hésiter à chercher à les améliorer encore ! Rappelons-nous que 50% des défaillances des entreprises proviennent d’un défaut de gestion du bas de bilan !

Jean-Louis DAVID Consultant jld.david2@orange.fr