Questions à Nathalie ACHE BROUTIN : Credit Manager Groupe France de SGS France (NDLR : Nathalie occupait ce poste au moment de la rédaction de cet article) 1. .Quelle méthode utilisez-vous pour établir vos provisions et comment évaluez-vous la cohérence entre les provisions constituées et les résultats réels en fin d'exercice ? Quels indicateurs utilisezvous ? La méthode utilisée est un calcul statistique de la balance âgée clients en date de factures. A chaque tranche d’âge de la balance âgée éditée en date de factures, correspond un taux de provision à appliquer pour les créances clients. En fin d’exercice, les résultats réels sont les résultats montrant le calcul de la provision évaluée pour la fin de l’année. L’indicateur principal suivi depuis 3 ans est le pourcentage de provision comparé au chiffre d’affaires global ainsi que le pourcentage de provision de chaque business line comparé au CA par business line. L’idée est d’informer les business managers de la tendance de leurs provisions clients et de fixer des objectifs de réduction à leurs équipes (Commerciales et Administratives) en collaboration avec l’équipe Credit Management. 2. Quels objectifs de performance liés à la cohérence des provisions avez-vous fixés pour vos équipes, et comment les suivez-vous ? Les objectifs de performance en lien avec la réduction des provisions clients concernent la réduction des encours sur les créances échues > 60 jours, > 120 jours et > 360 jours. Les réductions d’encours sont suivies chaque mois pour chaque cash collector avec un objectif de taux de réduction global à maintenir (de n-1 comparé à n) mais aussi un objectif de taux de réduction à maintenir sur les portefeuilles clients de chaque Cash Collector. 3 Pouvez-vous décrire un exemple où l'analyse de la cohérence des provisions a conduit à une amélioration significative de la gestion du risque clients ? L’amélioration de la gestion du risque clients est nécessairement faite car la priorité est de recouvrer les créances à plus gros montants et les plus risquées. Pour se faire, nous croisons la balance âgée clients des écritures ouvertes avec les scores et avis de crédit donnés par notre prestataire d’enquêtes financières (associé avec notre scoring interne). 4. Quels sont les principaux défis que vous rencontrez pour maintenir une cohérence élevée entre les provisions et la réalité des objectifs donnés aux chargés de recouvrement de votre équipe ? Comment les abordez-vous ? Quand je calcule en fin d’année les résultats des collaborateurs en fonction du taux de réduction des encours demandés, il se peut que les résultats donnés ne soient pas cohérents et en rapport avec l’investissement et l’engagement donné par le collaborateur … la question qui se pose de manière évidente est pourquoi ces résultats ne sont pas « bons » ? Y a-t-il un dossier trop ancien qui, à lui seul, dégrade le résultat du collaborateur ? Si c’est le cas, ma préconisation est de le sortir du résultat statistique calculé surtout s’il s’agit d’un dossier déjà transmis en phase judiciaire à un cabinet externe car l’action du collaborateur n’est plus active sur ce dossier bien que les encours du client lui soient toujours rattachés. Le principal défi est donc d’analyser les résultats et de comprendre la cohérence des actions effectués par les collaborateurs sur ces résultats. Valider le montant d’une prime à un collaborateur est un acte managérial majeur qu’il ne faut pas rater et considérer à sa juste valeur. 5. Comment utilisez-vous les résultats de l'analyse de cohérence des provisions pour ajuster vos politiques de crédit, améliorer la gestion du risque clients avec les différents business de votre entreprise ? Avec la période COVID peu après la mise en place de la nouvelle norme IFRS9 pour le calcul de la provision client, nous avons revus les objectifs donnés aux collaborateurs. L’objectif habituel de réduction du DSO n’était plus suffisant et adapté pour valoriser le travail rendu par l’équipe CréditRecouvrement sur le résultat de la provision client qu’il fallait impérativement améliorer. Le principal KPI a rapidement évolué vers la réduction des encours clients en partenariat avec la Direction Financière et les différents business sur 22 23
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