La défaillance
Depuis 2009 en France ce sont plus de 60000 entreprises qui deviennent défaillantes chaque année (non compris les auto-entreprises), soit environ 1.9% du nombre total des entreprises. Les conséquences sont dramatiques en termes d’emplois menacés ou détruits, y compris les drames familiaux qui en découlent, et le sont tout autant pour les créanciers, les banquiers et les recettes de l’état.
Pourquoi et comment une entreprise devient défaillante ?
La défaillance d’une entreprise se produit par la conjonction de plusieurs facteurs, laquelle provoque un enchaînement d’effets dont le résultat est la cessation des paiements. Les symptômes annonciateurs sont connus et nécessitent la mise en place très rapide de mesures correctives pour éviter d’entrer dans la spirale de l’échec. Les causes de défaillance sont multiples et il n’est pas possible globalement de les hiérarchiser car la défaillance est toujours spécifique. Voici les principales d’entre elles.
Les causes conjoncturelles : les facteurs externes
L’environnement économique mondiale joue un rôle évident sur le moral des chefs d’entreprise et donc stimule ou inhibe leurs capacités à investir, à se développer ou au contraire à se protéger. La croissance, l’inflation ou la déflation, le taux de chômage, les prix des matières premières, les taux financiers applicables aux entreprises, les périodes électorales, les déficits publics… sont autant de facteurs qui agissent sur le fonctionnement normal de l’économie. Ils peuvent libérer ou bloquer les leviers de prospérité et stimuler les conditions psychologiques de la réussite ou de l’échec. La situation économique des pays, le risque politique, les risques de transfert, les taux de change…, sont des phénomènes qui vont influer sur le commerce international, donc à terme, handicaper ou favoriser le développement de l’entreprise. Enfin, les perspectives d’un secteur économique et la réalité des marchés propres à ces secteurs, sont de nature à faire varier son expansion ou sa régression. A ce niveau, la réalité du produit dans son marché, en prenant en compte la concurrence internationale, doit être contrôlée en permanence pour s’adapter, faire évoluer l’offre et renforcer le poids des marques.
Les causes structurelles : les facteurs fondamentaux internes
La forme juridique de l’entreprise, son ancienneté, sa taille, l’expérience du dirigeant et ses points forts – s’il est davantage un technicien, commercial, gestionnaire, manager, expert, visionnaire, stratège … – sont des critères qui statistiquement montrent que les entreprises individuelles, très jeunes, avec peu de salariés, gérés par un chef d’entreprise sans expérience, ont plus de probabilité que les autres de devenir défaillantes. De même, l’importance des fonds propres, la politique de management et la stratégie à long terme en matière de satisfaction client, recherche et développement, formation, protection des marques …impulsent des orientations qui seront par la suite plus ou moins favorables à la pérennité de l’entreprise et à sa capacité à s’adapter aux évolutions nécessaires à sa survie.
Les causes internes, liées aux difficultés d’adaptation et à la rigidité des hommes et de l’organisation : les facteurs de gestion
On constate en observant les entreprises devenues défaillantes que l’absence de « conduite » de l’entreprise provoque assez rapidement une situation catastrophique. Les erreurs de gestion lorsqu’elles sont répétées ou permanentes, provoquent aussi des accidents de parcours. Voici quelques points sensibles qu’il convient de surveiller chacun, régulièrement. La politique de prix et de marge, la politique commerciale, la politique de croissance, la gestion par la qualité et la satisfaction client, la politique des salaires et de motivation, la politique d’investissement et de son financement, les effets de la communication vers les partenaires (clients, banques, fournisseurs…), la politique de gestion du CASH …, sont autant de pratiques qui concourent à la réussite de l’entreprise. Ne pas s’en préoccuper devient une « faute de conduite » qui peut dégénérer si elle est conjuguée à d’autres écarts. La préservation des marges, la recherche permanente du service au client, la paix sociale et l’intéressement des salariés dans les succès et dans l’avenir de l’entreprise, tout comme les choix financiers en matière de financement des investissements ou de l’exploitation et les informations délivrés aux tiers, sont des bonnes pratiques qui démontrent un comportement mature des équipes dirigeantes.
La spirale de l’échec est irrémédiable
Les phases successives de la spirale de l’échec sont les suivantes : la baisse du Chiffre d’Affaires, la baisse de la marge qui résulte de cette baisse de CA s’il n’y a pas ajustement rapide des charges, ou encore, la baisse de la productivité, conduisent à une régression de la rentabilité. La rentabilité n’étant plus ou rendez- vous, c’est la capacité de l’entreprise à produire son autofinancement qui diminue entrainant très rapidement la recherche de nouveaux financements (externes) pour ne pas subir un manque de liquidités,. Si ces besoins de liquidités ne sont plus couverts (perte de confiance des partenaires financiers du fait de l’absence de rentabilité par exemple) la cessation des paiements intervient très vite et c’est la défaillance. Il faut signaler à nouveau le drame humain qu’une défaillance représente pour le dirigeant lui-même et pour sa cellule familiale.
En conclusion, la défaillance de l’entreprise est souvent prévisible lorsque les causes sont internes soit du fait de déficiences structurelles, soit à la suite d’erreurs de gestion –voire fautes de gestion. Si, dans le cas d’une situation conjoncturelle difficile, les causes se cumulent, alors la défaillance est inéluctable.
La rédaction