Le Credit Manager de demain

Le Credit Manager occupe dans l’entreprise une fonction essentielle pour la maîtrise des risques clients et le bon encaissement des créances, en synergie avec la démarche commerciale, dans le respect des obligations juridiques comptables et financières.

Echos à la conférence AFDCC du 18 Novembre 2011 à Paris

 

Le Credit Manager possède des compétences techniques et des capacités relationnelles

 

Le Credit  manager pour exercer sa fonction doit conduire à la fois des actions de prévention des risques de défaillance des clients (et parfois aussi des fournisseurs), mais aussi des actions de recouvrement amiable pour les factures en retard de paiement et encore des actions de recouvrement contentieux. Pour cela, il dispose de ses propres compétences, de celles de ses équipes et aussi de partenariats extérieurs à l’entreprise (des partenaires qu’il sollicite pour couvrir le risque, s’informer, s’organiser, se former, relancer, recouvrer judiciairement…). Il dispose aussi de partenariats internes à l’entreprise c’est-à-dire de relations transverses avec les services comptables, trésorerie, Direction financière, administration des ventes, logistiques, juridiques, informatiques, commerciaux…. Cette gestion des partenariats demande à ce qu’il possède une bonne approche relationnelle qui lui servira aussi  auprès des clients de l’entreprise lorsqu’il devra les rencontrer pour étoffer l’information dont il dispose ou pour solutionner des situations plus conflictuelles.

 

Dans les années 1970, au moment de la création de l’association, la pratique de la fonction était très « contentieuse » à savoir que les Credit Managers de l’époque devaient surtout maîtriser les procédures judiciaires et les voies d’exécution. A cette époque on commençait à organiser la visite chez le client pour mieux le connaître et anticiper ses éventuelles difficultés de paiement.

Entre 1980 et 1990, le Credit Manager a développé ses compétences en analyse financière pour évaluer les prospects et les clients à risques. Dans ces années, les sociétés d’information commerciale  et le développement de l’informatique ont fait apparaitre les bases de données clients. On note alors un virage de la profession avec une approche très préventive. La fonction devient alors visible au sein des directions générales et auprès des autres services (les achats par exemple).

 

Le Credit Manager est un communiquant

 

Entre 1990 et 2000, on assiste à une industrialisation de l’information donc de la prévention. Les SCORINGS voient le jour. Ils sont internes aux entreprise ou développés par le marché avec une approche quantitative (Scoring financier à partir du traitement des informations du bilan) et une approche qualitative (Scoring à partir de l’historiques des paiements, l’existence ou non d’impayés, la forme juridique de l’entreprise du client, son ancienneté, l’expérience du dirigeant…). L’objectif de cette approche du risque est bien d’installer une « veille » des prospects et des clients et de participer ainsi au développement des ventes en apportant une nouvelle valeur ajoutée qui est celle de l’analyse du risque.

A cette époque aussi, on prend conscience de l’importance de la relance amiable qui permet de conserver le client malgré ses retards de paiement et de l’amener à payer plus vite en utilisant les techniques de vente. L’usage du téléphone démontre alors l’efficacité de cette approche.

 

Le Credit Manager est un animateur

 

A partir des années 2000 la dimension CASH est devenue très présente avec la recherche de rentrées de trésorerie régulières et prévisibles. Le Credit manager doit ainsi rechercher toutes les voies d’optimisation du processus de la prise de commande à l’encaissement en complément des actions qu’il conduit toujours sur la prévention des risques de paiement, sur la relance amiable et sur le contentieux. Cette approche ouvre le Credit Manager vers le service au client et lui montre le chemin vers les fonctions « supports ».

 

Et demain, quelle sera la place du Credit Manager ?

 

Demain la fonction des Credit Managers sera-t-elle véritablement une fonction support, tout comme peuvent l’être la logistique ou le contrôle de gestion?

·         Parce que le prix de vente doit se déterminer en prenant en compte le délai de paiement accordé au client et le risque qui lui est attribué

·         Parce que la maîtrise de la qualité de la facturation passe par la maîtrise de la gestion des fichiers sources

·         Parce que l’optimisation de la résolution des litiges, qui impose un travail collaboratif, est nécessaire pour produire de bonnes prévisions de trésorerie

·         Parce que la maîtrise des relances amiables et des procédures contentieuses conduit à réguler la création naturelle du CASH de l’entreprise

·         Parce que l’optimisation générale du processus de la prise de commande à l’encaissement nécessite un effort permanent

o   Pour les hommes qui doivent comprendre et s’adapter

o   Pour la maîtrise des coûts de fonctionnement qui est impérative

o   Pour la communication par le biais des tableaux de bord qui est indispensable

Ne faut-il pas parler alors d’un véritable centre de profit et qui peut définir son propre budget ?

 

La rédaction