Le tableau de bord du Credit Manager doit être un outil dynamique
Lorsqu’il remet chaque mois à sa hiérarchie le tableau de bord de son activité, le Credit Manager donne-t-il une vision précise des actions qu’il a menées pour faire rentrer le CASH et maîtriser les risques et démontre-t-il l’efficience de la fonction crédit ? Echos du petit déjeuner débat AFDCC du 21 Mars 2012.
Critiquer ce qui existe pour mieux le redéfinir
Pour être certain de l’efficacité des tableaux de bord, il convient de faire l’analyse critique des indicateurs qui ont été choisis (ou souvent qui sont imposés par le REPORTING). Ceux-ci montrent ou démontrent les évolutions des performances, leur origine et la rentabilité des actions engagées. Ou du moins le devraient-ils ! Mais le choix des indicateurs ne doit pas se décider dans le secret d’un bureau, car ces indicateurs doivent être compris et partagés par tous et principalement par ceux à qui ils sont destinés et qui doivent ensuite agir.
A chaque indicateur un objectif
Le choix des indicateurs correspond certes à une démarche de mesure des performances, d’une fonction, des femmes et des hommes qui agissent au sein de la fonction, des outils mis en place…. Mais ce choix est lié à un objectif qui est par exemple celui de savoir qui (ou quoi) est à l’origine de la performance. Ensuite, dans le détail, il convient de mesurer la performance elle-même, des individus, de l’organisation, des partenaires en cas d’externalisation et du service dans son ensemble.
Les indicateurs sont utiles pour manager
L’objectif de l’indicateur retenu est souvent aussi un objectif de management. Comment à partir d’un constat factuel inciter les hommes, les organisations, les partenaires, à évoluer pour améliorer leur performance et réduire les coûts.
Les indicateurs sont un support de communication
L’objectif est aussi un objectif de communication pour informer, les collaborateurs eux-mêmes, la hiérarchie, les autres services, des performances obtenues. Grâce aux commentaires qu’il ne faut pas oublier d’adjoindre à toute communication, on cherchera à démontrer de l’utilité des actions engagées ou à motiver les équipes à progresser, à se mobiliser, à se féliciter des victoires gagnées et à agir ou réagir aux échecs ou contre –performances constatés.
Mettre en place des indicateurs est une démarche collective
Le choix des indicateurs n’est donc pas une simple opération de mesure. S’Il faut aussi prendre en compte la dimension communication, dans le sens de l’information, en interne ou vers les autres, et dans le sens du management, alors il faut que ces indicateurs soient définis et construits ensemble. On ne comprend les choses que lorsqu’on les a faîtes soi-même !
Une démarche en mode projet permet plus d’efficacité
L’organisation de cette démarche, que ce soit dans l’optique de l’information ou dans celle du management, doit se faire en mode projet car c’est ainsi qu’on peut bâtir à plusieurs, une solution qui parlera à chacun et qui sera comprise de tous. La budgétisation des performances individuelles et collectives est évidemment une étape supplémentaire qui conduit à plus d’efficacité et à plus de qualité dans la mesure. En effet au-delà de la mesure des variations des indicateurs au cours de chaque période, le budget affecté aux principaux paramètres permet de qualifier la performance. L’évolution peut être satisfaisante mais le niveau de la performance peut rester très insuffisant. De même la performance peut être considérée comme satisfaisante alors que les évolutions sont défavorables. C’est alors que le travail réalisé sur les indicateurs portera tout son sens dans la recherche d’optimisation du fonctionnement de l’entreprise et que le tableau de bord sera véritablement pro actif et dynamique.
La rédaction