Les tâches opérationnelles que les Credit Managers doivent conduire dans le cadre de la prévention des risques ou dans celui du recouvrement des créances, se trouvent allégées avec la généralisation de la digitalisation. Les collaborateurs qui sont en charge de ces tâches, ou les credit managers eux-mêmes s’ils n’ont pas d’équipes dédiées, doivent ainsi adapter leurs missions : davantage de contrôles, de l’optimisation, davantage d’études, de statistiques, de recherche de signaux faibles dans les relations clients, des contacts clients plus approfondis, etc…

Les actions structurelles de la fonction comme, le management et la formation des équipes, la gestion des process et des procédures de fonctionnement, la communication vis-à-vis de la hiérarchie ou en interne, les relations transverses et les projets pilotés entre les services, se trouvent elles aussi simplifiées avec l’intelligence artificielle et l’automatisation.

Dans cette nouvelle configuration, la tentation des directions générales ne risque -t-elle pas, dans un souci d’économie, de sous- dimensionner le recrutement de nouveaux credit managers, voire pire de se séparer de leurs collaborateurs les plus qualifiés ? En effet l’automatisation d’un certain nombre de tâches, les puissances de calcul des matériels et de gestion des datas, les outils de communication numérisés, poussent à ce que, la part opérationnelle de la fonction des credit managers devienne transparente. De même de nombreuses entreprises pour lesquelles le credit management est mature, peuvent estimer que leurs process étant bien établis, les procédures de fonctionnement étant bien écrites, qu’un professionnel d’expérience est sans doute sur dimensionné !

Faut-il s’en inquiéter ou faut-il anticiper ce risque éventuel ?

L’entreprise qui ferait le choix d’alléger ses charges en baissant le niveau de compétence des missions de prévention des risques ou du recouvrement des créances, répondrait à une exigence de court terme d’amélioration de ses marges. Elle oublierait qu’à long terme ce calcul ne serait sans doute pas le meilleur ! Je pense que chacun d’entre nous doit faire l’inventaire des arguments objectifs qui parlent le mieux aux décideurs de son entreprise en démontrant ainsi la plus-value et la sécurité que génèrent sa présence dans l’entreprise !

Mais, chacun doit aussi faire l’autocritique de ses pratiques et se remette en cause !

  • Dans l’opérationnel comme dans le structurel il y a toujours des optimisations possibles. Les échanges entre professionnels (le benchmark) sont une bonne école pour apprendre et progresser – par exemple en participant activement à l’AFDCC !
  • Dans la fonction de credit manager, la dimension « interventions humaines » est importante dans les échanges avec le client pour installer de la confiance dans la relation financière et aussi pour détecter les signaux faibles relatifs à ses vulnérabilités. Elle l’est aussi auprès des forces de vente pour créer un partenariat efficace.
  • La présence d’un professionnel d’expérience dans l’entreprise c’est aussi la garantie de disposer d’une compétence pour gérer les situations d’exception, saisir des opportunités, développer des communications transversales au sein de l’entreprise…

L’AFDCC a réalisé en 2025 une fiche technique sur les coûts du credit management. A partir de ce document générique vous pouvez réaliser l’inventaire de vos performances et mettre en avant les succès que vous avez obtenus et les prochains challenges que vous entendez relever.

On peut aussi se référer à l’une des conférences de la journée crédit du 22 Novembre 2025.

Cette conférence réalisée par Isabelle PROUST a été très inspirante car, elle a montré le chemin à suivre pour que le credit manager parvienne à « prendre sa place dans l’entreprise, à adopter une posture qui lui permette de rendre sa communication plus audible et ainsi à prendre le pouvoir dans sa fonction ».

Quelques thèmes pour illustrer :

  • Comment intégrer dans son discours des notions qui soient davantage compréhensibles des commerciaux et de ses autres interlocuteurs ?
  • Comment faire de même pour capter l’intérêt de la direction financière et de la direction générale ?
  • Comment être davantage proactif dans les démarches de prospection, ou d’optimisation des ventes ?
  • Comment proposer des indicateurs de performance de la fonction qui soient davantage explicites pour tout l’écosystème ?

Mais, le professionnel (elle) en charge de la fonction doit encore avoir la volonté de CHANGER à titre personnel. C’est un travail sur soi, qui peut être long et difficile, mais qui est nécessaire pour adopter une nouvelle posture, une posture d’influence c’est-à-dire :

  • Un état d’esprit résolument tourné vers la stratégie et le CASH pour être audible de la hiérarchie.
  • Une parole qui devient une parole d’influence avec :
    • Des messages synthétiques, sans jargon professionnel, mais un discours qui est à la portée des interlocuteurs.
    • Des messages qui inspirent confiance et sont captivants.
  • Une présence qui doit être rassurante, bienveillante avec les interlocuteurs, optimiste quant à la résolution des difficultés rencontrées.

De nouveaux challenges sont à relever et au besoin, de nouvelles formations sont à envisager !

Les nouvelles technologies transforment les organisations, mais elles imposent aussi aux Hommes de s’adapter. Si on le décide, on peut profiter de cette évolution pour grandir avec son entreprise. Voici pourquoi on parle d’une révolution numérique !

Dans la fonction des credit managers, la révolution que nous vivons se traduit globalement par la nécessité de disposer :

  • D’équipes, agiles, ouvertes aux évolutions, pouvant s’adapter aux nouveaux outils et au retournement des marchés.
  • D’un management fort qui apporte une vision de la fonction dans l’entreprise concernée et un chemin personnalisé pour atteindre de nouvelles compétences.
  • D’une culture des DATAS pour collecter des informations, même minimes, les vérifier et les traiter pour ensuite les exploiter en toute confiance.
  • D’un environnement professionnel où les flux sont traités automatiquement et dans lequel l’animation humaine est essentielle et enrichissante.

Dans notre fonction pour éviter d’être remis en cause pour de mauvaises raisons, on doit s’imposer comme le pilote, celui qui explique, motive, transforme toutes les DATAS en décisions, celui qui est incontournable dans ses missions !

Source : Article réalisé par Jean Louis DAVID le 24 Juin 2026