Contrôler ses délais de paiement dans un contexte de crise constitue un défi pour toute entreprise. Dans ce contexte, la sécurisation de la récupération du cash qui sommeille à l’extérieur des organisations, est essentielle pour la santé financière des entreprises. DIMO Software édite la solution CashOnTime qui facilite notamment la récupération de ce cash. Olivier Magnon-Pujo, Directeur administratif et financier de Grant Thornton et Laurent Gottafrey, Directeur Administration des Ventes de Ayming France offrent leurs regards croisés sur les bonnes pratiques visant à optimiser la trésorerie et raccourcir les délais de paiement.
Si vous n’avez pas pu assister à cette table ronde animée par Mathieu Eberhard, Ingénieur commercial de DIMO Software, avec Valérie Konarski, Directrice de l’activité Digitalisation des Processus Financiers de DIMO Software nous vous proposons de découvrir le Replay ci-dessous :
Si vous préférez découvrir la retranscription complète de ce bel événement, elle est disponible ci-dessous :
Des actions d’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) et de sécurisation des rentrées de cash
Pour Olivier Magnon-Pujo, le BFR revêt une importance particulière pour les entreprises de services. Une grande part des coûts et charges engagés par l’organisation réside dans la masse salariale. Environ 65 % du chiffre d’affaires passe sur ce poste mensuellement, les autres coûts étant répartis sur les locaux – payables par trimestre d’avance – ou sur l’informatique qui nécessite un paiement mensuel régulier. Les marges de manœuvre pour trouver des leviers d’amélioration du BFR sont donc faibles en dehors du poste client. Il faut donc absolument avoir un regard précis et une gestion acérée du poste client.
Chez Grant Thornton, la fonction du Credit Management gérée préalablement dans chaque agence a été réorganisée pour plus d’efficacité : « Nous avons réfléchi à recentraliser la fonction du recouvrement et à redessiner complètement ce qui mérite d’être ajusté dans tout le processus du cash. Nous avons déployé un processus de facturation automatique dès lors que des cadencements de facturation étaient identifiés. Par ailleurs, nous avons instauré une facturation régulière avec des acomptes, en adossant la facturation à la production de nos temps. Nous avons réfléchi à une stratégie en amont du recouvrement et pas seulement en aval. Nous avons déployé le prélèvement et, in fine, professionnalisé le recouvrement via notre plateforme mauricienne ».
Laurent Gottafrey explique qu’Ayming a beaucoup travaillé sur le bon « timing » des jalons de facturation, c’est-à-dire facturer au bon moment pour récupérer le règlement au bon moment : « Nous avons aussi responsabilisé la partie facturation pour que l’encaissement puisse suivre et responsabiliser les personnes qui font à la fois la facturation et le recouvrement. Pour ce faire, nous avons mis en place une surveillance légale et financière de nos clients pour anticiper des risques éventuels. Chez Ayming, la plupart de nos missions sont rémunérées au success fees. Cela peut prendre très longtemps, jusqu’à 1 à 2 ans, durée pendant laquelle il faut payer salaires et frais d’avocats ». Le BFR est donc extrêmement important et conséquent chez Ayming. Or même si les 15 filiales du groupe portent les mêmes enjeux de BFR, les comportements de paiement varient selon les zones géographiques et il donc faut s’adapter aux spécificités locales tout en rationalisant méthodes et process.
Côté éditeur, le sujet du recouvrement existe aussi depuis de nombreuses années selon Valérie Konarski, mais l’équipement est encore pauvre en entreprise, contrairement à la gestion de trésorerie, la facturation ou la dématérialisation de la facture fournisseurs. « Le recouvrement est un peu la 5ème roue du carrosse au sein de la DAF. Or, le cash redevient une priorité à chaque crise ».
Dans la promesse de la digitalisation, 5 technologies permettent de pousser les usages du service recouvrement afin d’être plus efficace
La première technologie que l’on aborde quand on parle de digitalisation c’est le cloud. CashOnTime propose des fonctionnalités spécifiques à ses clients via le cloud, disponible H24 et 7/7. De plus, le partage de solutions permet de réduire le temps de mise en place de projets. « Avec la digitalisation vient l’automatisation. Nous constatons beaucoup de tâches manuelles – en plus de l’usage d’Excel, de données plus à jour, voire de Post-its – au sein de services non-équipés par une solution de recouvrement. Inversement, les clients CashOnTime ont constaté des augmentations de 40% du nombre d’actions de recouvrement » raconte Valérie Konarski.
Une troisième technologie, c’est la dématérialisation des échanges qui permet d’augmenter les fréquences d’échanges avec les clients, de faire des points de suivi plus précis et de communiquer sur les litiges ou les promesses de règlement. Le Big Data et l’Intelligence Artificielle (IA) sont des sujets connexes : toutes les données acquises via un outil de recouvrement vont permettre, grâce à des lois statistiques, d’anticiper les entrées de cash beaucoup plus précisément. Enfin, les API ou web services aident également à monitorer les risques car la technologie permet l’interconnexion des systèmes. « On peut, par exemple, injecter dans CashOnTime de la donnée d’un fournisseur de solvabilité pour obtenir des scores servant de référence pour monitorer des scénarios de relances et d’alertes automatiques. Nous sommes au plus près du suivi du risque client » selon Valérie Konarski.
Les impacts de la crise sur le comportement payeur des entreprises
Les projets de recouvrement – qui auraient pris normalement plusieurs mois ou années – se sont multipliés, avec une prise de décision rapide. Valérie Konarksi estime que les services ont voulu pouvoir répondre à la demande des directions qui réclamaient un statut sur le cash de l’organisation. Par ailleurs, elle a remarqué que certaines entreprises bien équipées n’utilisaient pas forcément leurs outils au mieux de leurs possibilités. La crise a amené une prise de conscience.
Laurent Gottafrey rappelle les questions basiques qui se posaient dès mars 2020 : comment émettre des factures, les envoyer, s’assurer qu’elles sont reçues, puis payées ? Un an plus tard, à part certains secteurs durement impactés (tourisme, loisirs, restauration, événementiel), il n’y a pas eu selon lui de dégradations massives des paiements, ni de hausse des défaillances. « Les mesures gouvernementales ont eu un impact positif. Les entreprises ont peut-être aussi fait preuve de solidarité collective. La crise a été un accélérateur à la mise en place de moyens de recouvrement pour récupérer rapidement et efficacement le cash tout en gardant la satisfaction clients ».
Olivier Magnon-Pujo reconnait : « Nous n’avions aucune certitude, il y a un an, sur notre financement à très court terme. Nous dépendions du recouvrement des créances clients, et donc de l’attitude de nos clients. Les mesures gouvernementales – PGE, chômage partiel, reports fiscaux – nous ont rassuré mais il y avait une forte contrainte à ne pas tirer trop fort sur le crédit interentreprises ». Malgré tout, il note que le groupe n’a pas connu de dérive, ni d’augmentation significative de la provision pour des prestations des comptes clients, dans la clôture de l’exercice 2020.
De nouvelles habitudes à adopter pour mieux récupérer le cash
Olivier Magnon-Pujo explique que l’équipe Recouvrement s‘est renforcée pour mieux assurer pré-relances et relances. « Il faut penser organisation avant outil. Ce dernier doit soutenir la stratégie de l’organisation. L’impulsion doit venir de la direction générale et les actions à mettre en œuvre doivent être mesurables et traçables. Il faut donc bien organiser le plan d’action et mettre en œuvre des outils de suivi de ce plan d’action. Nous avions besoin d’une vision sur le degré de maturation de nos facturations automatiques, sur le déploiement du prélèvement, sur la capacité de notre plateforme mauricienne à effectuer ces tâches de recouvrement. Désormais, les indicateurs mis en place nous permettent de suivre le développement et le déploiement de nos outils au quotidien, ce qui est essentiel ».
On n’améliore que ce que l’on mesure. La masse de données générées permet quant à elle de sortir des KPI, de mesurer le DSO (Days Sales Outstanding ou délai moyen de paiement des clients), notamment celui lié aux litiges, le taux de promesse de règlement, le niveau de liquidités, les délais de paiements par catégories de clients… et surtout d’en suivre les évolutions et mesurer l’impact des décisions de gestion du poste client sur les encours et la trésorerie. « Ce n’est pas l’outil qui va faire le progrès, mais la dynamique mise en place dans l’organisation, les compétences et ressources investies dans des méthodes et des outils. L’outil fait en sorte que les progrès se pérennisent avec un bénéfice durable, en s’enrichissant de nouvelles fonctionnalités et de données de qualité » pour Valérie Konarski.
Laurent Gottafrey explique : « Nous disposons de budgets d’encaissement, de DSO par pays, business line, etc. Depuis la crise, nous avons renforcé cette culture de cash in (encaissements) et cash out (responsabilisation sur les dépenses) portée par notre direction. Tous les collaborateurs sont incentivés sur les encaissements, du Commerce aux consultants en passant par les services Support (IT, RH, Finance, services généraux…). Une vraie sensibilisation et une éducation de l’ensemble des collaborateurs de Ayming ont permis de fortifier cette culture cash ».
Les effets déclencheurs pour rechercher une solution efficiente
Les organisations gèrent déjà de multiples projets informatiques. Pourquoi le recouvrement devrait-il devenir prioritaire ? Laurent Gottafrey cite 3 effets ayant concouru à la mise en œuvre de CashOnTime :
1. Le choix d’un outil entrait dans le cadre d’un projet stratégique d’optimisation du cashflow. Il était une composante facilitatrice devant permettre de les anticiper, de faire du préventif, du curatif, d’aller jusqu’au bout des process de recouvrement.
2. Le ROI au sens large est entré en ligne de compte, c’est-à-dire la balance entre les coûts financiers directs, indirects, humains, versus les gains. Il faut se poser les bonnes questions : l’implémentation de l’outil va-t-il nous faire bénéficier d’une rentrée accélérée de cash et de gains en productivité ? Est-ce que le client restera toujours au centre de la stratégie ? La relation client sera-t-elle impactée ?…
3. Ayming souhaitait homogénéiser les trames de traitement entre tous les pays dans lesquels il est implanté, tout en s’adaptant aux spécificités locales. Sur les mêmes risques, il fallait les mêmes qualifications d’objections afin de déclencher les actions nécessaires et adapter la politique de provision.
Quels critères de choix ?
Olivier Magnon-Pujo voulait donner les moyens au recouvrement de suivre ses actions via un outil suffisamment simple pour être pris en main facilement en local par les équipes dans les différents bureaux. « De nos jours, il existe trop d’outils dans l’entreprise. Chaque service pense que le sien est forcément le plus performant. Cependant, il est antinomique de confier au plus grand nombre une solution technique et de vouloir en tirer la quintessence. Nous avions une solution technique satisfaisante mais sous-utilisée. Nous nous sommes réorganisés en centralisant le recouvrement et en rendant opérationnelle l’utilisation de l’outil. CashOnTime est désormais largement et pleinement utilisé au quotidien et nous donne la plus grande satisfaction ».
Côté Ayming, sur les 15 pays, les données en import ne viennent pas forcément des mêmes sources. CashOnTime a pu être mis en place au UK en plein confinement, puis au Canada, aux Etats-Unis, en France et en Belgique. Les autres filiales suivront au fil de l’eau.
Des conseils de mise en œuvre (organisation, durée, …)
Valérie Konarksi estime que les projets sont simples et rapides à mettre en œuvre : de 1 à 3 mois entre le démarrage et le « go live ». CashOnTime vise à autonomiser le client, qui peut ainsi faire varier ses stratégies de relance, ses critères de rapprochement, ses gabarits de modèles… Idéalement, l’organisation peut commencer sur des périmètres restreints pour gagner du ROI rapidement et susciter l’adhésion des équipes. Il faut cependant être vigilant : « l’outil est vide au lancement et va s’alimenter grâce à l’ERP. Il a besoin de données de qualité, disponibles ».
Laurent Gottafrey précise qu’en termes d’adhésion, concilier encaissement et relation client est primordial. Le projet doit être appuyé par la direction et suivi de formations car l’effet d’entraînement joue aussi dans la conduite du changement. CashOnTime offre, grâce aux rapports, une vision globale sur tous les pays qui utilisent la solution par exemple pour identifier localement des non-conformités, des objections sur des bons de commandes et apporter des améliorations ou faire du curatif sur certains litiges.
Des résultats et facteurs clés de succès
Laurent Gottafrey estime les gains de DSO à une vingtaine de jours. Autre point significatif : la culture cash est désormais bien ancrée parmi les collaborateurs de l’organisation. « A la sortie de la crise, le temps de redémarrage sera critique. Malgré tout, de bonnes pratiques ont été mises en place, telle que la dématérialisation des factures qui s’est faite quasi-naturellement ».
Du côté de Grant Thornton : 8 jours de gagnés (2×4 jours sur les encours de production et les encours de recouvrement) en 2020 sur le cash globalement, de la production des temps jusqu’à l’encaissement. Des objectifs ont été fixés et déclinés par bureau, département et associé et Olivier Magnon-Pujo pense que l’organisation pourra viser encore plus loin en termes de gains de cash.
En résumé : la recherche de cash nécessite une stratégie rigoureuse construite autour de l’organisation d’un service et de processus en amont, avant la mise en œuvre d’actions en aval via des outils dédiés.
Post-scriptum : CashOnTime intègre une bibliothèque de rapports personnalisables, de la balance âgée classique jusqu’au KPI le plus fin. La solution permet par exemple d’obtenir un reporting sur le poids du commercial en fonction de son chiffre d’affaires et ses délais de paiement. La solution est connectée avec tous les ERP du marché. Si plusieurs ERP co-existent au sein d’un groupe, CashOnTime sait communiquer avec chacun. CashOnTime constitue un réceptacle unique d’où l’organisation aura une vision globale des encours de tous ses clients. Aucune mise en place spécifique pour préparer le poste utilisateur n’est nécessaire, un simple accès internet suffit pour travailler en home office, ou du bureau… L’application est accessible à tout moment et au plus grand nombre grâce au SaaS qui permet de s‘affranchir des infrastructures. C’est la fin des Post-it !
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